校园招聘，历来是企业争夺高潜人才、储备未来骨干的核心战场，而管培生项目更是这颗皇冠上的明珠。

据统计，仅在985/211高校中，开设管培生项目的企业便超过5000家。然而，在这场声势浩大的人才争夺战背后，却隐藏着普遍的困境：企业投入大量资源进行宣传、宣讲和面试，招来的“天之骄子”却往往在短期内纷纷离去，或最终表现平平。

那么，为何大多数管培生项目最终未能如愿以偿，反而成了“高开低走”的典型？

管培生项目失败的四大根源

管培生的高流失率，根源并非年轻人不能吃苦，而多在于企业培养体系的内在缺陷。究其根本，可归结为以下几点：

第一，人才管理观念落后：将“人才”误作“人手”

许多企业并未将管培生视为需要长期投资、精心培育的“未来领袖”，而是将其视为填补基层岗位空缺、成本低廉的“高级人手”。当管培生被安排从事重复性、价值低的工作，而缺乏系统性的培养和清晰的晋升路径时，其失望与离去便成为必然。

第二，战略定位不清：陷入盲目跟风的陷阱

许多企业启动管培生项目，是出于“竞争对手在做，我们也不能落后”的焦虑，而非基于清晰的人才战略。他们并未深入思考：公司现阶段是更需要能立即创造价值的成熟骨干，还是有能力、有耐心去培养一名数年后方能成才的管理者？缺乏顶层设计的项目，从起点就注定了其坎坷的命运。

第三，人岗匹配失准：用同一把尺子衡量不同未来

管培生（未来管理者）与产培生（未来技术专家）的职业发展路径截然不同。然而，许多企业在招聘和培养时，却使用同一套标准、同一种模式，未能精准界定岗位的核心需求。这导致招来的人不具备管理潜质，或让技术天才被困在管理培训的牢笼中，最终双输。

第四，组织土壤排斥：缺乏高管与业务leader的真心投入

管培生无论轮岗还是定岗，最终都需融入具体业务部门。其成长速度与成功与否，极大程度上取决于部门负责人是否愿意倾囊相授、给予机会。

比如：在宝洁，为每一位入职的管培生都配备有mentor，并在职位轮岗个人能力提升上安排有明确的规划；在京东，管培生被称为“刘强东的御林军”，定岗后每周都要给刘总发周报，几乎是董事长亲自管理；在腾讯，产品管培生能够有机会接触所有“明星产品”的业务，还有很多大牛导师的亲自指导。

若公司高管不重视，业务领导视其为负担，管培生便如无根之木，难以汲取成长的养分。

“优秀种子”需与“肥沃土壤”科学匹配

破解管培生困境，需要系统性的解决方案。我们一直倡导，“种子”（管培生）必须与“土壤”（企业环境）科学匹配，方能成长为参天大树。 而在这个过程中，寸辛人才测评 能够为双方提供关键的数据支持和洞察。

第一，精准识“种”：用科学测评强化管培生的自我认知与组织洞察

从校园到职场，是巨大的转型挑战。企业不能再依赖毕业生的成绩单和简历去判断其未来潜力。

引入寸辛人才测评，可以从性格特质、核心动机、认知能力及领导力潜质等多个维度，为管培生绘制一幅清晰的“个人能力画像”。这不仅能帮助管培生本人快速完成自我认知，明确其优势与待发展领域，从而更快地适应职场；更能帮助企业在招聘环节就精准识别出与企业文化、管理岗位要求最匹配的“高潜种子”，从源头上提升人岗匹配度，降低后期流失风险。

第二，改良“土壤”：构建数据驱动的人才培养机制

招揽来“良种”后，更需要一套精心设计的培养机制来护航其成长。

1.建立“数据化”导师制度：导师制成功的关键在于“匹配”。让高管或CEO担任导师往往间隔太远，效果不佳。理想导师应是比管培生职级高1-2级、有带教意愿与能力的优秀中层。

2.制定“个性化”发展计划：培养计划不应是千篇一律的。基于寸辛测评所揭示的每位管培生的特点，结合公司战略，为其量身定制“135发展计划”（1年融入、3年骨干、5年管理），将个人成长与组织目标紧密捆绑，使培养路径清晰且个性化。

3.实施“精准”的激励与淘汰：管培生项目本身带有“精英选拔”性质。企业需要建立明确的“Up or Out”机制。寸辛测评不仅能用于入职初期的评估，更可在每个培养阶段结束后进行复评，量化其成长速度与潜力变化，为晋升、轮岗或淘汰提供客观、公正的数据依据，让人才决策更加科学。

总结

校园招聘只是开始，管培生的培养是一个动态、长期的系统工程。企业若不想“为他人做嫁衣”，就必须摒弃旧有观念，借助如寸辛人才测评这样的科学工具，在“选、育、用、留”的每个环节注入精准化和人性化的洞察。唯有如此，才能真正将管培生项目从一项昂贵的人才投资，转变为企业未来领导力梯队建设的核心引擎。